剖析ITIL的管理内涵-金禧时代，专业IT运维外包服务提供商

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剖析ITIL的管理内涵
作者:杨明    发布时间:2008-08-25

在过去这四五年来，IT运维服务逐渐确立了IT服务市场中一个独立细分领域的地位，更多的组织尝试将IT运维的部分职能外包，以寻求更佳的投资回报，而这也催生了很多专业从事IT运维服务的企业，对于整个行业来说，是逐步走向健康成熟的重要标志。但与此同时，作为服务商，如何建立更加持续有效的竞争优势，作为组织本身，又如何借助IT运维服务真正达到提高效率降低成本的目标，归根结底要回到一个词——人才。

    的确，ITIL是国际范围内IT服务管理的最佳实践，而ISO20000更是进一步作为规范IT服务的国际标准，可是一样标准，千般实践，只有人才才是创造价值的关键，目前国内通过ITIL认证的不下万人，他们分布于大量的政府机构、企业和IT服务商，但事实上，一纸证书并不足以改善组织的IT运维管理水平，我所接触的组织中，大概只有不到20%切实感到IT运维服务带来了实质帮助，而这些组织的IT运维管理工作都有一个共同的特点，那就是拥有清晰、独立的管理思路和强有力的执行。对这些组织的IT运维管理人员来说，他们最关注的并不是技术要求和工具手段，因为他们已经把ITIL变成了自己管理思想的一部分，他们比其他人更了解了ITIL最佳实践中所蕴含的一些关键的管理内涵，懂得如何用简单的方法，做到持续改进和防患于未然。这样的IT运维管理做起来，才得心应手，形神兼备。
那么ITIL、ISO20000这些最佳实践和标准到底蕴含着怎样的管理内涵呢，通过几年来的实践，以及对身边一些成功人才的探访交流，我把它总结为一个宗旨和三个原则。一个宗旨是IT服务业务，推动业务的宗旨；三个原则是：主动服务的原则；简化量化的原则和持续改进的原则；
    IT服务业务的宗旨，说起来是很简单，可是要真正理解这句话，我非常建议做IT管理的朋友们都去读一读高德拉特博士的《仍然不足够》这本书，“信息技术绝对能大幅改善组织绩效，但仅有信息技术并不足够，对信息技术价值的限制来自人们在新技术面世之前便习以为常的诸多运作规则。”
    任何一个组织当中信息部门的价值有四个层面，首先是服务好人，组织的绩效很大程度上取决于员工的愉悦程度，如果员工不快乐，那组织的生产力也受影响，现代政府和企业的各部门员工日常工作开展基本上都需要用到IT设施了，他们会不会用，用的好不好，是否方便愉悦，这些传统的信息部门是不需要关注的，可现代的信息部门必须关注使用者的感受，尽可能的让他们更熟悉IT，更喜欢IT。第二个层面是服务好现有的业务应用，这项工作是信息部门一直在做的，可是区别在于以往是被动的作，而且价值衡量不出来。随着组织的发展，很多业务是非要依赖于IT不可了，这方面的价值就可以加以评估。第三个层面是服务好组织管理和业务流程，这个怎么解释呢，现代组织管理效率取决于信息的流转速度和充分程度，让部门间的信息交换更有效率，这就是信息部门的机会，如果信息部门能够主动的发现各部门相互间有怎样的信息交换需求，并且提供一些有效的IT工具，那便正如高德拉特博士所说，突破了以往的低效率的运作规则限制，为组织管理作出主动、积极的贡献。第四个层面是高度的业务创新，对很多组织来说，信息部门有条件逐步的走向市场前端，比如说电子商务兴起后，对企业门户的运营管理就带有一定的营销和经营性质。
    总的来看，如果作为信息部门你不了解企业的业务流程，那怎么可能主动地整合不同部门之间的信息数据，怎么可能做到业务创新呢。所以信息部门，特别是IT运维服务管理人员，应该随时问自己这样的问题：我了解我所在组织的业务吗？不同部门在业务流程中处于怎样的位置？他们需要怎样的信息？IT运维服务对组织信息交互能作出怎样的贡献？能够回答这四个问题，才算是基本懂得了IT服务业务的宗旨要义。
    ITIL最佳实践体系蕴含的三个管理原则中的第一个，是主动服务。德鲁克先生曾经说过，做管理，就是要用今天的时间解决明天的问题，ITIL自始至终都贯穿着这么样的一个思想，虽然我绝对不赞成搞太复杂的量化指标考评，但仍坚信故障率的周期比较分析是任何一个组织的IT运维管理中都必不可少的一项工作，故障率持续下降将使IT运维价值产出的最佳佐证。
    作为IT运维管理人员，如果在工作报告里写的都是，上个月解决了多少问题，重装了多少次系统，这是没有价值的，应该用更多地篇幅去写我们从上个月的问题中我们发现了什么样的规律，在下个月会做些什么事情，这样的行动会带来怎样的结果，消除了多少安全隐患和性能瓶颈。现在可能多数IT运维管理人员都有这个意识，但是这还不够，需要在整个信息部门达成共识，并把这种意识转化为行动。
    我所了解的一些非常出色的IT管理人员，他们愿意更多的在信息部门和业务部门之间建立定期沟通的机制，每月都花费一定的时间走到用户身边去了解他们对于IT运维工作的实际感受，用形式多样的互动宣传加强用户对IT运维工作的理解和支持，他们通过业余的学习积极了解组织业务的发展趋势，而这种了解，正是由于有了信息技术的映衬而充满了创新的光芒。
    第二个原则是简化量化，其实简化和量化这两个词之间并无矛盾，量化的目的，就是为了提供更简单直接的决策依据，一般来说提到流程化管理，多数都会联想到KPI，这是一个巨大的“陷阱”，管理者必须时刻保持对目标的清醒关注，避免陷入无限制增加管理指标的泥潭。
    不同类型的组织，对于IT运维工作抱有不同的期望，所以无论是组织信息部门的管理人员还是作为服务商为组织提供IT运维外包服务，首先必须明确组织用什么样的标准来评价IT运维工作，并基于这个标准来分解KPI，脱离了需求管理的过程质量监控是没有意义的，而ITIL中的服务级别管理（SLM）从根本上来讲，也正是提供了一个服务方和客户之间进行需求管理和过程质量监控的桥梁。
对于管理者来说，评估管理效益本身就不是一件容易的事情，把握管理投入和产出之间的平衡就更需要不断的实践锻炼。
    第三个原则，持续改善。我一直坚信，要真正做好IT运维服务管理的人，一定要多多少少对知识管理有些了解。我们试想一下，在IT运维服务工作中建立各种流程、表单，采用信息系统辅助管理，这些单从眼前看，只会增加服务工作量，根本不可能马上产生成本降低的效果，那么为什么还要这样做呢？唯一的解释就是，今天增加的职责，能够降低未来的风险，减少未来的工作量。
   在所有IT资源中，唯一一种可复用却往往最容易被忽视的资源就是知识，如果充分研究ITIL最佳实践就不难发现，其中无处不蕴含着用知识管理实现持续改进的思想，服务台运用长期积累的知识库可以提高事件远程解决率、问题管理对于重复事件的主动分析可以避免更大范围同样事件的爆发、登记配置项关联可以有效避免变更导致的关联故障等等。当然这些仅仅是一些比较基础的知识管理手段，在组织中，知识资源有显性和隐性之分，把隐性知识转化为显性知识是比较容易做到的，前面提到将专家处理问题的过程沉淀为知识库，就是知识从隐性转化为显性的价值放大。至于知识从显性向隐性的转化，就不仅仅是技术手段能够实现的了，需要管理手段的配合，比如说一位专家通过编写系统运维手册把他的技能显性化了，他作出了付出，做出了贡献，其他同事学习了，也能够解决问题了，如果企业充分鼓励了这种行为，对这位专家做出了褒奖，无论是物质还是精神上的，那么大家会发现，组织的文化倡导这种知识分享的行为，于是就会有更多的其他领域专家愿意把他们的知识贡献和分享出来，大家都从一个具体的行动，抽象出了一种行为意识，这就是由显性向隐性的转化，如此循环，知识的利用率、复用率越高，组织的效率自然有所提升。而作为一个IT管理人员来说，如果能够建立一个知识创造性的单位，那无疑是管理上的巨大成功。
    记得大概一年多以前，公司更新宣传画册的时候，我在开篇写了一段文章，名字叫做“西学东渐看运维”，希望大家对于外来好的IT服务管理思想能够借鉴百年前梁启超们的态度，在探索中接受，在实践中转化，不要一味的学其形。站在专业IT服务商的角度，我希望市场能够更快成熟，而作为一个业内人士，我同样盼望着在这个相对新兴的领域内，在学习、参考外来实践的同时，可以多一些管理内涵和管理思想的思考、挖掘、转化和碰撞。